一汽模具制造有限公司  

        前言

        近几年来国内汽车行业的迅猛发展及中国汽车市场的全球化，也给中国的模具制造企业带来了很多的机遇和挑战，面对这些机遇和挑战，更多的企业试图在技术、管理、生产经营模式上创新求变，进一步增强自身的核心竞争力。同时也在寻求利用信息技术提高企业的运转效率和反应速度。现在，拥有一套完善的信息化管理体系，已经成为许多企业生存的必备条件。企业信息化的发展应用水平已经成为衡量一个企业综合竞争力的显著标志。

         一、企业信息化如何促进模具企业的发展

        企业信息化是指在企业作业、管理、经营、决策等各个层次、各个环节和各个方面，采用现代信息技术特别是网络技术，充分开发和广泛利用企业内外信息资源，伴随现代企业制度的形成，建成现代化企业的过程。从上面这段话我们不难得出，企业信息化建设包含三方面内容，一是利用现代信息技术和网络技术；二是充分开发和广泛利用企业内外信息资源；三是伴随现代企业制度的形成。

信息技术包含计算机辅助技术、网络技术、数据库技术等诸多方面内容。计算机辅助技术作为单点提高效率、质量的有利工具，多年来颇受国内模具企业的重视。大多数企业都选择在CAE/CAD/CAM方面作为信息化建设的切入点，并且经过5-10年的高速发展，在软件应用水平方面已经能够和国外先进的模具企业看齐。有了CAE/CAD/CAM方面的成功经验，使很多企业形成一种错觉，觉得企业信息化建设就是上软件，于是各种信息系统纷纷上线，财务系统、营销系统、供应链系统、生产系统等等成了企业信息化建设新一轮追逐的目标，巨大的投入后，这些系统也在各自领域发挥了不可替代的作用。

        不可否认各类信息系统的上线提高了业务效率和业务处理的准确性。摒弃了传统管理中比较宽泛、容易被人为因素干扰等弊病，实现了科学管理。这种与采用CAE/CAD/CAM技术的本质基本是一致的：就是用电脑代替手工，手工填写的记录单升级为在计算机中录入、人工或EXCEL统计变为信息系统自动计算。虽然依赖现代信息技术和网络技术，确实能够提高业务效率和准确性。但是，把它当做企业信息化的核心内容，而忽略“充分开发和广泛利用企业内外信息资源”和“伴随现代企业制度的形成”两项内容，将使企业信息化建设陷入误区。

真正的信息化建设不单是用信息技术对传统业务实行计算机管理和科学管理，更重要的是完成信息管理方式、整个企业制度的信息化改革。此时信息技术不光是工具，而且是一种新的生产方式的体现，不再是工具性的，而变为实质性的了。只有形成信息化下新的信息管理方式和新的企业制度，才能发挥信息化的核心作用，实现外部协作快速反应，内部运营高速平稳，建立现代化企业。

         二、当前模具企业的信息化建设重点及发展方向

        模具生产过程具有技术支撑制造、在制产品量大、单件制造、数控加工内容多、影响调试因素多、产品变更频繁、外委外购等国内外技术合作形式多样等特点。国际上先进的模具制造公司在信息化建设上，都根据模具行业和企业的特点对信息系统进行了比较深度的开发和调整。国内的模具行业有着自身的特点，在信息化认识及规划、基础管理水平、制度建设等方面较为落后，而在导入信息技术的先进性、基础设施先进性、行业所处的发展前景等方面又优于国外某些模具企业。所以国内模具行业在信息化建设上，需要结合国情与行业特点，找准方向、认清发展重点和难点，同时各企业也要结合自身的基础环境、管理水平、资源状况，进一步制定信息化建设发展规划，并确保与企业发展战略规划向一致。

        下面针对目前模具企业的信息化建设情况，在以下几方面进行深入探讨。

        1.CAE/CAD/CAM技术要重视二次开发和相互之间的衔接

        CAE/CAD/CAM计算机辅助技术目前已成为模具行业技术发展所必须依赖的信息化工具。主要是根据业务内容以应用为主，软件拥有固定且成熟的功能，支撑某个领域的业务活动。在这方面需要注意的是：

        首先，紧跟国际上流行软件步伐，掌握技术发展动向，继续引进先进的应用软件。自身不断摸索、积累软件应用技巧，做好新功能和应用技巧的普及。

       其次，进行模具设计的功能扩展开发，例如知识重用、标准化库、设计模版、及软件二次开发等客户化功能的扩展。在这方面一是需要我们自己的人员有一定的开发能力，并具有较丰富的技术经验，这样提出的二次开发才是企业最急需的。二是充分利用外部资源，并通过合作，不断提高研发队伍的能力，不断学习先进的思路，借助合作提高自己。

        再次，在CAE/CAD/CAM技术的应用过程中，容易出现由于部门或技术领域的不同，造成某一领域之中的信息技术应用上有很大进步，而在与上下游技术衔接上仍然沿用落后的技术信息传递模式。重视CAE/CAD/CAM技术的衔接，使前一工序为后续的技术工作提供可直接利用信息，将成为该技术的又一次进步。在这方面一是要特别重视标准化的工作，从冲压工艺设计源头上就要考虑设计风格的一致性，尽量选用标准的设计要素，建立各种设计资源库。二是设计规范化，在上下游信息表达上要规范。三是，尽量选用同一软件平台，在信息的传递上会比较顺畅。

        2.模具制造过程信息化的特点与难点。

        制造信息系统大致可分为：上层的计划管理系统、中层的制造执行系统、和底层的工业控制系统。制造信息系统能够实现制造数据管理、主计划管理、能力计划管理、库存管理、车间管理、设备管理等等与制造相关的业务管理。计划-执行作为制造管理中的核心功能，始终在制造过程信息化中居主导地位。而模具制造的计划-执行信息化管理又有它自身的特点与难点：

        2.1计划管理

       模具企业在计划管理方面主要包含主生产计划，分解计划和排产作业计划。主计划根据客户的要求和企业生产资源状况，将模具各节点的完成时间做以计划；分解计划是根据主计划和制造BOM形成的零部件级别的完工计划；排产作业计划是根据零件工序工步内容，结合生产设备、人员、到料情况所生成的车间作业计划。模具企业在整个计划管理过程中，会出现设备资源暂时性短缺、产品变更影响计划、制造过程中铸件报废、设备故障、到料不及时等问题，对计划造成冲击。所以计划管理应该能够便于调整，快速应对变更和突发事件的冲击，并对潜在问题预警。另外模具小零件的制造具有总体数量大，小件产出必须以模具为单位整套交付、无法批量制造、工序工步多但加工工时短暂等特点，在小件的制造排产上需要有优良的排产计算方案，确保计划的执行和设备、人员等资源的高效利用。在大件数控加工排产中要重点考虑零件粗加工后组合加工，制造工艺对铸件的加工顺序有严格的要求。

        2.2制造执行与控制

        制造执行管理的难点在于特殊生产过程的管理，如变更管理、二次加工、工序外委、补提料等过程的管理。制造过程的控制可采用DNC数控监控系统、条码刷卡系统、人工维护等手段实现执行状况的记录和反馈。另外须重视基础管理，确保各类信息的及时上报，防止由于信息不准确，导致排产结果无法指导生产。

        2.3模具制造工艺（CAPP）信息化管理

        借助CAPP系统进行制造工艺编制其目的有二：一是提高工艺编制效率。工艺编制过程需要规范好模具标准件的规范表达方式，使设计者提供的标准件的表达能够被系统识别，利用工艺库自动匹配制造工艺，就能够大幅度提高标准零件的制造工艺编制效率；二是工艺信息作为后续排产的基础，必须以数据的形式存在于系统中。零件的制造最终分解为工步，排产系统根据这些工步和零件的加工顺序、装配关系，结合主计划的要求，实现作业排产。 

        3.企业信息的集成化管理

        当企业投入各种信息系统后，常常会出现系统间功能重叠，或是数据无法进行系统间传递，出现数据孤岛的问题。为何更好的发挥信息化的作用，我们需要的是一个高度集成的信息化管理体系，仅仅提高个别业务过程的工作效率是不够的，更重要的是能够为企业带来整体效益。实施前先把问题考虑周全，站在公司的层面上整体规划、辨明轻重缓急、提出整体的解决方案。在信息系统的集成上，不应该是两两的对接，而应该一种网状的多对多的沟通。信息化管理做到企业信息的集成与实施共享后，就可以利用BI（商业智能）信息技术，将信息变为知识，并以有意义的方式呈现给决策层，帮助企业提升运营效率、深化客户关系、增加销售额、发现机会、辅助决策，提升企业综合竞争力。

        4.结合模具行业特点开展信息化建设

        模具的调试过程是比较复杂的制造过程，集技术支撑、问题反馈、过程记录经验总结为一体。是模具制造过程中一个重要的环节，却是一些信息系统的盲点。企业常常会忽略这部分内容，或是想做这部分内容，却不知道如何下手。其实在这个环节信息技术最重要的是提供一个信息共享的平台，将调试过程中各种信息发布共享，实现经验的积累和广泛的传播。同样在模具质量管理中，也可以采用类似的处理方法。

模具产品的开发制造过程是典型的项目管理模式。项目管理模式是先进的管理模式，以项目为单位编排计划、组织资源、安排生产是模具行业的特点。传统生产制造管理系统，强调的从计划到制造的管控、强调各车间的管理。而模具企业的信息化管理，应考虑在传统以业务流程为管控方式的基础上，突出以客户以项目为主线的管控模式。在计划、物料、排产、车间、设备等各个方面，按项目方式的归集，并协调各项目之间的关系。这种以部门、车间为单位的横向管理和以项目为单位的纵向管理相结合的模式，将使企业的管理更加完善。

最后成本管理在任何企业和行业都是极其重要的一环，是生产管理与财务管理之间的衔接纽带。在模具行业成本管理的难度是非常大，为了确保其准确性和全面性，需要联合全部信息技术的数据，只有当企业信息化建设到较高程度，成本管理的信息化才能被实现。

         三、如何保证模具企业信息化成功

         1.由业务主导企业的信息化。

        在信息化建设过程中有一个普遍认识，就是“一把手”原则。意思是企业信息化的战略目标必须由企业的“一把手”亲自挂帅才能实现。这个认识不可否认。但是如果不从业务部门的出发，企业信息化常常会变成华而不实的形象工程，劳民伤财，或被厂商和信息部门牵制得团团转，失去对企业战略的有效支持。所以强调由企业的业务主管和业务部门主导企业的信息化，由生产和业务主管领导抓信息化战略实施，有利于克服企业信息化中的技术导向倾向，确保实用性。所以以业务主管和业务部门主导企业的信息化，是企业信息化战略中“一把手”原则的必要补充。

        2.信息化建设以创新为源动力，最终推动企业创新。

       海尔CEO张瑞敏曾经说过：“创新就是创造性的破坏，就是要把自己原来成功与平衡破坏掉，创造一个动态的平衡，要把自己原来成功的经验否定掉，不断地战胜自我，否定自我，企业将会在所有的竞争中取胜！”

信息系统的建设要全面支撑企业业务管理的变革和创新。有时企业的业务流程、组织结构会发生变化，这是企业业务管理的创新。这些创新会对已建好的信息化建设产生一定的冲击，这时候我们要认清企业的信息化建设是为了企业的战略发展服务这一根本目的。另外随着信息系统逐步完善，决策优化系统的建立，可能分析出企业现有流程的一些弊病和瓶颈，并从信息化角度提出改进方案，协助业务管理的创新，甚至是流程再造。信息化的建设最终是要推动企业创新。

        3.保证数据的准确性和规范性，基础管理要到位。

        开展企业信息化首先要解决基础数据 “不落地”的问题，实现高效率的信息采集。意思是：全部由机器处理，信息化要求信息透明、对称，基础数据一“落地”，加入人为因素，就不透明了。就算信息全是真的，质和量也都无法同机器处理相提并论。

做到 “数据不落地”是一个结果，是衡量基础工作是否做到位的重要标准。

编码和标准化等信息规范性管理，是实施更高层面上的信息系统的前提。

        4.技术可以外包，灵魂不能外包

        业务需求是灵魂，我们的信息技术人员要把企业自身的业务需求“翻译”成技术需求给这些开发公司听，不能由开发公司决定，必须由自己提出。在提出需求的同时，我们要拿出自己的开发方案，要先自己想通想全。不要指望开发公司替你思考。接下来再进行共同探讨、确定最终技术方案。我们的信息技术人员要主动扩展思路，逐步形成自己提出技术方案的能力。

        5.形成企业文化。

        我们的企业信息化建设应该实行全员信息化，而不是领导工程。企业信息化应该从一把手开始以企业文化结束：

        一是：全员清楚理解。员工脑子十分清楚它在全局中的位置。明白他做的有关信息化的工作是为什么，他的工作为其他人提供了那些方便，他所做的操作会影响到那些信息的更新等。

        二是：由业务部门领导参与。各部门领导（部长）必须参与到信息化建设中。他们要更加清楚，信息化建设对部门作用和意义。班组长一级要做为信息化推动、监督的主要力量。

        三是：希望形成业务部门充分理解信息化，主动思考，从实用的角度提出开发需求，就好象对业务本身提出创新改进意见一样。

         结束语

        国内模具行业的信息化历程还有很长的路要走，希望各企业间也能发挥信息技术的特长，实现“信息共享”。相信经过多年的探索和努力，信息化建设在经过了大量的资源与管理的基础积累后，每提升一小步，都将会给我们企业带来更大的进步和收益！